二、前提條件不足
拋開企業(yè)的其他管理系統(tǒng)，單就人力資源系統(tǒng)而言，各子系統(tǒng)是互相聯(lián)系，互為依托的。工作分析是人力資源工作開展的基礎。企業(yè)應切實合理地根據(jù)公司戰(zhàn)略確定組織結構，對組織中每個崗位的職責、重要程度、任職資格等進行客觀分析，編制詳細的崗位說明書，并且進一步確定公司的薪酬策略、薪資結構、招聘與培訓計劃等。各崗位職責分工清楚，是績效考核展開的前提條件。
另外，在績效考核之前，上級領導要與員工就執(zhí)行績效計劃進行不斷溝通。在這一過程中，非常強調主管與員工之間的溝通以及主管對員工的監(jiān)督和指導，而不是像許多企業(yè)的管理者那樣，一旦計劃制定完就萬事大吉，只等年底或者績效周期結束進行評價和考核。事實上，如果沒有這個階段的鋪墊，任何企業(yè)的績效評價和考核階段都是非常棘手的。在這一階段，上一級管理者與員工要開誠布公地溝通、交流，對員工工作上的優(yōu)點和缺點要能夠及時交換意見，這樣不僅有利于員工的工作達成預期的要求，而且有利于員工和上級之間融洽關系，有利于員工接受最終的績效評價結果。在這一階段不進行充分地溝通和交流，上級不指導下級，是導致許多企業(yè)績效管理工作陷入困境的最主要原因之一。在這一階段，管理人員還要注意收集、觀察以及記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)，既包括好的表現(xiàn)，也包括不良的表現(xiàn)。這種績效記錄對于將來的績效反饋面談、對員工進行獎懲甚至解雇都是非常重要的事實依據(jù)。在必要時，還需要員工在某些業(yè)績記錄表上簽字認可。
三、過程出現(xiàn)問題
績效考核過程中容易出現(xiàn)的問題可以分為兩類，一類與考核標準有關，另一類與主考人有關。
1、與考核標準有關的問題。
首先，考核標準不嚴謹�？己藰藴蕬摳鶕�(jù)員工的工作職能而不是職位設定�？己隧椖吭O置不嚴謹、考核標準說明含糊不清，加大了考核的隨意性�？己藰藴蚀蠖\統(tǒng)，沒有具體的評價標準；考核標準中有過多難以衡量的因素，難以使員工信服；考核標準與工作職能偏差較大。這些都使考核者打分存在一定的隨意性，人為操縱可能性強，考核結果爭議性大，很難令員工信服，結果使考核流于形式。
其次，考核的內容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內容，或以偏概全，如關鍵績效指標有缺失等，因此，無法正確評價人的真實工作績效。許多企業(yè)的考核內容大多千篇一律，不同類型部門考核內容差別不大，針對性不強，這很大程度地影響了考核結果的客觀性、真實性和準確性。多數(shù)企業(yè)在考核內容上主要集中在兩方面，一方面是員工的德、能、勤、績，另一方面是員工為企業(yè)創(chuàng)造多少經(jīng)濟效益。這兩方面內容的考核并不能全面地包括員工工作績效的所有方面。另外，德、能、勤、績這類考核指標基本上是屬于定性化的指標，過多定性化指標的存在自然無法避免地造成考核者判斷的主觀隨意性，在一定程度上失去了績效考核的公正性與有效性。只有把定性化的指標以定量的形式表現(xiàn)出來，才能克服其主觀隨意性。
實際上，績效考核是非常個性化的。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的企業(yè)，績效考核的目的、手段、結果運用等各不相同。即使是同行業(yè)、同系統(tǒng)下的不同企業(yè)，在績效考核這盤棋上也不能千篇一律。績效考核與企業(yè)的整體現(xiàn)狀、人力資源管理的其他系統(tǒng)有著千絲萬縷的聯(lián)系，而各系統(tǒng)間又必須“兼容”，彼此絕不能孤立看待，否則就會“死機”。憑空設計一套考核方案，對絕大多數(shù)的HR顧問來講都是易如反掌，但若要設計出一套適合企業(yè)發(fā)展的、能挖掘出企業(yè)績效潛力的考核方案，卻決非做一個訪談，看幾份資料就能解決的。企業(yè)的績效考核，與企業(yè)的戰(zhàn)略、人力資源政策、規(guī)劃、人力資源基礎、員工晉升、薪酬、招聘、培訓、激勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)現(xiàn)狀、整體素質等諸多環(huán)節(jié)是無法割裂開來的，企業(yè)要調整，就必須是全方位的，否則，無法真正收到實效。生搬硬套，就是許多考核手段在別家效果顯著，在自家無法存活的根本原因。
所以，績效考核要收到績效，關鍵不在于你的考核方案多么高深精準，而在乎一個“適”字。現(xiàn)在“適”，不等于將來永遠“適”，必須視企業(yè)的發(fā)展，定期做相應調整，才能永遠適用。
