在現代政府公共治理中,公共權力處于政府和社會之間,由于社會參與治理,公共權力出現了分化,但這種分化是以共同目標為基礎的,因而這種分化也可以理解為柔化。正是由于治理核心的彈性化,才使得政府與社會的交流充分而不混亂,透明而不強硬。在這種治理結構下,很容易使雙方的權利和責任相匹配,以致達到雙方利益均衡。而項目治理結構中,治理的核心項目經理層面向的是更為細化的對象,他們分別是較為剛性的內部組織結構,較為柔性的合同共同體,以及更為松散的外部利益相關者。

    在公司治理結構中,我們提到公司治理是一種合同關系。再看看項目治理中,其合同關系就更為明顯。首先,由于企業(yè)本身就是一組合同的聯合體,而內部組織是從企業(yè)中分化出來的一部分,所以它也是一組合同的聯合體。外部的業(yè)主、供應商、咨詢單位、債權人是市場行為下的合同關系。更為外部的社區(qū)、政府、媒體、雖然不是合同關系,但是卻能對項目目標施加影響。依據以上這一系列的合同關系緊密程度,我們把項目治理分為內部治理、外部治理和環(huán)境治理。內部治理以項目內部組織為內容,強調內部組織的控制力。

    這種控制力不是外部施加的,而是依靠自身制度安排的一種自控力。外部治理以外部合同共同體為內容,強調它們之間的協(xié)調力。環(huán)境治理,這里之所以提出環(huán)境治理,是由利益相關者理論提出來的。弗里曼(Freeman) 對利益相關者做出的論斷是“利益相關者是能夠影響一個組織目標實現或者能夠被組織實現目標過程影響的人”( Freeman ,1983) 這和項目外部利益相關者是吻合的。但由于這種理論的實證研究和應用推廣十分困難,現代公司外部治理結構中的利益相關者定義為“所有那些向企業(yè)貢獻了專用性資產,以及作為既成結果已經處于風險投資狀況的人或集團。”(Blair ,1995) 為了與這種利益相關者相區(qū)別,我們稱之為環(huán)境治理,環(huán)境治理強調對外部環(huán)境的適應力和反應力。

    項目的內部治理、外部治理、環(huán)境治理是一個有機的整體,它們是相互影響,相互制約的,我們不能只強調某一項而忽略其他。但在不同的項目中應根據項目自身的特點,各有側重。例如在IT項目中,掌握著知識資本的IT 人才在項目中發(fā)揮著主要作用,所以加強項目內部治理,提升人力資本的作用,是IT 項目治理的重點。再看看建筑工程項目的CM(construction management) 模式,尤其是CMPNon - Agency 模式,CM 單位與業(yè)主、分包商、供貨商之間協(xié)調就顯得至關重要,因此外部治理在這類項目就相當重要了。

    三、項目治理的展開

    (一) 內部治理

    項目內部組織是由若干個子系統(tǒng)組成的系統(tǒng),每個子系統(tǒng)都有自己的目標和任務,并按規(guī)定的和自定的方式運行。項目內部治理是使各個子系統(tǒng)都能從項目組織整體目標出發(fā),理解和履行自己的職責,相互協(xié)作和支持,使整個組織系統(tǒng)處于協(xié)調有序的狀態(tài),以保證組織的運行效率。因此,項目內部治理要求充分發(fā)揮項目經理層的治理核心作用,從以下幾個方面入手: (1) 合理設置組織機構和崗位。

    (2) 明確每個機構和崗位的目標職責和合理的授權,建立合理的責權利系統(tǒng)。(3) 建立規(guī)章制度,明確各機構在工作中的相互關系。(4) 建立信息溝通制度。(5) 建立良好的組織文化。(6) 及時消除工作中的不協(xié)調現象。

    下面以項目型組織結構為例分析內部治理結構。

    在項目型組織結構中,首先由公司任命項目經理,再由項目經理負責從企業(yè)內部招聘或抽調人員組成項目管理班子。所有項目組織成員在項目建設期間,中斷與原部門組織的領導和被領導關系,原單位負責人只負責業(yè)務指導及考察,不得隨意干預其工作或調回人員。項目結束后項目組織撤銷,所有人員仍回原部門和崗位。

    項目組織是項目經理受公司的委派,為了完成項目的目標而建立的工作體系。從管理的角度看,項目組織是公司內部的一個管理層次,要接受公司的檢查、指導、監(jiān)督和控制。

    在這種組織結構下,項目目標單一,項目經理可以充分利用這一優(yōu)勢,使項目組成員的團隊精神充分發(fā)揮。

    各作業(yè)層的經理向項目經理匯報工作,項目經理權力集中,可以及時決策,指揮方便,有利于提高工作效率。

    項目經理從各個部門抽調或招聘的是項目所需要的各類專家,他們在項目管理中可以相互配合、相互學習、取長補短,有利于培養(yǎng)一專多能的人才,并發(fā)揮其作用。

    由于各作業(yè)層經理目標單一,各負其責,所以項目組織內部之間的橫向溝通顯得尤其重要,這就要求以項目經理為紐帶建立橫向協(xié)調機制。對項目組成員來說,由于缺乏一種事業(yè)上的連續(xù)性和保障,項目一旦結束,項目組成員就會失去歸屬感,為了更好地提升人力資本的作用,項目經理應注意以下工作: (1) 正確對待員工,重視人的能力建設。(2) 重視溝通工作。(3) 做好激勵工作。(4) 及時處理各種沖突。

    總之,任何一種項目組織都不是萬能的,都有自己的優(yōu)點和缺點。項目經理要本著治理的理念,因勢利導,優(yōu)化創(chuàng)新,最大限度發(fā)揮內部組織的能量。

    (二) 外部治理

    項目的外部治理結構比起公司內部治理結構來有相當的不同。項目的一次性屬性決定了這種結構更為松散,其中發(fā)生投機行為的可能更大,因此它們之間的合同關系更為明顯。所以,如何利用合同加強項目外部治理是很關鍵的。