失敗之困一：物流系統(tǒng)，難降成本

    本來，高度自動化物流系統(tǒng)在高效的信息系統(tǒng)的協(xié)同作用下產生的效應使沃爾瑪最大限度地降低了商品庫存和在途時間，有效壓縮了營運成本，其配送中心從收到店鋪的訂單到向生產廠家進貨和送貨，只需要兩天時間。其中，對這一體系起到關鍵作用的是美國四通八達的高速公路以及沃爾瑪在美國3 000多家門店和布局合理的配送中心，但是，沃爾瑪（中國）正在這里遭遇瓶頸。對于高速公路，我國的發(fā)展水平還是比較低，要到2035年才能達到美國1950年初的89萬公里的水平，這使得沃爾瑪的配送鏈大打折扣。在配送中心上，沃爾瑪的配送中心也只有深圳和天津兩家，這使得圍繞一個配送中心密集建店的做法無法在中國實施。業(yè)內人士認為，到目前為止，沃爾瑪在中國設立了50多家分店，利用配送中心的規(guī)模效應來降低成本的優(yōu)勢仍然無法發(fā)揮出來，反而增加了沃爾瑪的物流成本。一位分析人士認為：“沃爾瑪現在面臨的主要困惑就是在全國配送的成本太高。一般跨省配送成本要達到商品價值的5個百分點。通常會員商店毛利只有8個百分點。所有的租金、營運、工資都要在這8個百分點中，如果運費就5個百分點，那根本沒有贏利了。如果省掉這5個百分點就要當地采購，當地采購又需要一定時間來建立采購體系。”

    以沃爾瑪在深圳蛇口的配送中心為例：供應商如果只想在當地的沃爾瑪店里銷售，則采取供應商直送的方式；如果要在國內銷售，除了生鮮等食品類商品，其余要將貨送至深圳的沃爾瑪配送中心；如果想做出口，則由沃爾瑪設在深圳的全球采購辦公室操作。因此，該配送中心還只是一個貨物的中轉站，其功能無法與美國沃爾瑪的高效物流配送中心相提并論。據調查，沃爾瑪南方區(qū)遠沒有達到能夠發(fā)揮出其連鎖優(yōu)勢的規(guī)模，因此配送中心的功能處于半閑置狀態(tài)，市場價格也相應地不能完全壓下來。

    失敗之困二：信息系統(tǒng)，難顯優(yōu)勢

    沃爾瑪領先高效的信息系統(tǒng)備受業(yè)界推崇。借助自己的商用衛(wèi)星，沃爾瑪便捷地實現了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網。通過這個網絡，全球4 000多家門店可在一小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。內外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系使沃爾瑪能與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息，實現商店的銷售、訂貨與配送保持同步。另外，從1980年末開始，沃爾瑪就開始強制供應商與其進行信息系統(tǒng)對接，這也是沃爾瑪信息系統(tǒng)能在美國發(fā)揮作用的重要因素。而現階段，我國的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪這一優(yōu)勢的發(fā)揮。國內大多數供應商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進行簡單的數據交換。同時，由于受政策的限制，沃爾瑪的衛(wèi)星通訊系統(tǒng)在我國無法發(fā)揮作用，其全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)的有效共享在我國市場大打折扣，后臺物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)同樣不能做到像在國外那樣嚴密配合，無法發(fā)揮應有的效率�？绲貐^(qū)的連鎖配送難以實現，極大地影響了沃爾瑪在我國低價政策的實施。

    失敗之困三：本土化，屢遭忽視

    沃爾瑪曾經幻想在中國復制它在世界各地的每家分店都采用的一貫的經營模式和文化理念，但卻屢屢遭到失敗。這里的問題在于：制度可以重新建立，文化卻不可能被簡單地復制。因為企業(yè)文化的建設不是寫在手冊上、喊喊口號、開會教育就能實現的，企業(yè)文化是一個企業(yè)在發(fā)展過程中經營理念、價值觀和道德規(guī)范的不斷積淀，它滲透于企業(yè)每一名員工思想中。如同樣是接受顧客至上的思想教育，同為沃爾瑪的員工表現卻有可能截然不同，所以，企業(yè)文化的問題才是沃爾瑪管理中所出現的許多現象背后的癥結所在。現在的情況已經表明，沃爾瑪在本土化的過程中顯得水土不服。

    可以說，如果說物流問題是沃爾瑪的硬傷，那么在中國“形似神不似”的企業(yè)文化則是沃爾瑪的內傷。失去了自身優(yōu)秀文化的沃爾瑪還是那個世界第一的沃爾瑪嗎?硬傷可以用其他辦法暫緩痛楚，而內傷卻是致命的隱患。事實一再忠告沃爾瑪：別把眼光都投向于戰(zhàn)略和擴張，而忽略了支持這套系統(tǒng)運行的企業(yè)文化建設，這也是它核心能力中最有價值的部分。沃爾瑪的亞洲負責人霍利說：“很多人誤以為沃爾瑪一到來我們就會建立起與別的地方一模一樣的系統(tǒng)，其實我們要利用自己的長處為每個市場度身訂造一套系統(tǒng)。”他認為，商店須要迎合本地衡求貨品本土特色化才能奏效。這或許道出了沃爾瑪的中國路的癥結。

    啟示幾何，本土化是關鍵

    現代管理學理論普遍認為，海外企業(yè)最核心的戰(zhàn)略就是實現本土化，它的實質是公司將生產、營銷、管理、人事等經營諸方面完全融入當地社會的過程，它有利于跨國公司降低海外派遣人員和跨國經營的高昂費用、與當地社會文化融合、減少當地社會對外來資本的危機情緒，有利于東道國經濟安全、增加就業(yè)機會、管理變革、加速與國際接軌。這也是在世界經濟進一步全球化、自由化發(fā)展的環(huán)境下，進行海外擴張的公司為在全球范圍內有效配置其有限資源、保持競爭優(yōu)勢的需要。

    在實現這一目標的過程中，文化的本土化無疑是一大核心任務，因為一定程度上可以說，企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力，沃爾瑪在這方面就有所欠缺。德國著名的社會學家馬克斯·韋伯說過，透過任何一項事業(yè)的表象，都可以在其背后發(fā)現一種無形的、支撐這一事業(yè)的時代精神力量；這種時代精神與特定的社會文化背景存在著某種內在的淵源關系。在一定條件下，這種精神力量決定著這項事業(yè)的成敗。因此，海外公司的本土化戰(zhàn)略也必然離不開企業(yè)文化的本土化。而文化的本土化又取決于人才本土化，因為人才是文化的倡導和維持者。因此進行海外擴張的跨國公司要盡力開發(fā)利用東道國的人力資源，使其成為企業(yè)員工的主體，這也是海外企業(yè)與東道國的本土企業(yè)爭奪競爭優(yōu)勢的重要措施。人才本土化還要與文化本土化相結合。人才本土化要想得到進一步的深入發(fā)展，必須實施人才文化的本土化，也就是用文化的本土化來統(tǒng)帥人才本土化，使人才本土化融入文化之中，以適應當地風俗習慣，適應當地的人文環(huán)境，使人才本土化獲得進一步持續(xù)深入的發(fā)展，業(yè)內人士如此建議說。

    同時，到海外去的跨國公司實施本土化必須根據該國特有的市場環(huán)境和社會環(huán)境來調整公司原有的制度建設，不斷促進整個公司的和諧與同一發(fā)展，沃爾瑪的信息系統(tǒng)和物流配送系統(tǒng)不能完全發(fā)揮作用便是很好的例子。

    對于我國企業(yè)來說，時至今日，他們也開始面臨在經濟全球化和國內市場激烈競爭中被迫“走出去”的國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段，即到海外去發(fā)展的階段。從沃爾瑪的情況來看，如果沒有對中國市場和渠道的充分理解，即便再大舉開疆拓土，成效也將有限。畢竟羅馬不是一夜建成的，因此，我國企業(yè)的國際化也不可能一步到位。對于大多數的我國企業(yè)來說，走向國際化更需要的是扎扎實實地建立海外據點，認識市場、占領市場，把自己融入到當地的市場氛圍中，實現本土化。