2、權小利大：引發(fā)“內耗沖突”

　　給了足夠的利益誘惑，卻不授予相應的權力，上下級就天天處于“資源爭奪戰(zhàn)”之中了。

　　權小利大會引起“內耗沖突”，優(yōu)秀的員工會得到致命傷害。

　　形象的例子可以想像一只可憐的狗，兩米外放著一大塊肉，這就是利。

　　但鏈子只有一米長，這就是權。

　　權小而利大，狗一定會拼命地掙扎。

　　最終的結果，不是狗掙脫了管理控制，就是鏈子拉斷了狗脖子，要了被管理者的命。

　　企業(yè)中慣以利益誘惑員工，獎勵提成都能制訂得十分誘人，卻常常忘了給相應的權。

　　有些民營企業(yè)長不大的根源就在于此，授權時總是不放心，鏈子緊得很，放多大的一塊肉也就都沒有了價值。

　　3、權大利大：勝似“親歷親為”

　　權大利大，管理者就可以放下“凡事都要親歷親為”的思想包袱。

　　這時候每一名員工都成了老板，你不必管他，他也和你一樣負責。

　　典型的例子可以想像一個照顧孩子的保姆。

　　主人家足夠坦誠，孩子有錯你可以像父母一樣管教，打罵也不心疼，這就是權。

　　還有利，孩子有出息了，長大也養(yǎng)你的老、回報你。

　　權與利都大了，保姆對孩子會像親生骨肉一樣疼愛。

　　在企業(yè)中，職業(yè)經理人正是處于保姆的角色。

　　老板把企業(yè)視為自己的孩子，但可惜不能事事都在。交給別人去管時，總是惴惴不安。

　　所以恨不得立出所有的規(guī)矩，但總有掛一漏萬的遺憾。

　　有時還要擔心保姆偷喝孩子的奶水。

　　在權大利大的情況下，委托與信任機制才可以真正建立起來。

　　不管對中高層還是基層，按這種方式對待都可以達到無為而治的境界。

　　4、權小利�。捍呱�“消極怠工”

　　權小利小是執(zhí)行力不佳主要原因，這里面包含兩層涵義。

　　權小導致“這件事我不可能做好”，利小導致“這件事做好了對我也沒用”。

　　在這兩種因素的共同作用下，消極怠工就成了多數人的最優(yōu)選擇。

　　即誰都不愿意做無結果的努力、進行無收益的投入。

　　在大多數國有企業(yè)中，這是一種通病。

　　人們深惡痛決的“大鍋飯”現象，背后是分配機制不合理，但這只是利小的一種表現。

　　很少有人注意到，其實授權不足導致權小，同樣是企業(yè)員工不思進取的重要原因。

　　也就是說，消極狀態(tài)是授權與激勵都沒有達標的綜合產物。

　　在Q企業(yè)上面的實例之中，如果在激勵方式上做一些改變---對小李平時主動解決問題及時給予表彰，同時在授權方式做一點調整---小額交通費用支出不必事先批準，后面那樣離譜的事就不會發(fā)生。

　　要改變員工隔岸觀火，管理者對于授權機制與激勵機制建設就不可以袖手旁觀。

　　關于“權、利”的新木桶理論

　　在許多情況下，授權與激勵要同時改變、同步提高，才能對企業(yè)管理發(fā)揮有益作用，這可以稱之為關于“權、利”的新木桶理論。

　　傳統(tǒng)的木桶理論指出：一只水桶能盛多少水，取決于最短的那塊木板。

　　但現實中，企業(yè)最短的“板”往往不只一塊。

　　當權、利同為短板時，它們之間是有連帶作用的，只把一塊短板加長，會導致另一塊短板產生新的負作用，從而使企業(yè)管理更加惡化。

　　實例一：只加強激勵卻未同時加強授權，會使糟糕的情況變得更糟。

　　業(yè)務人員責任心不強、工作不推不動的消極狀態(tài)曾讓Q企業(yè)管理者十分頭疼。

　　不少人把上班當成上網吧---聊天、打游戲、看電影，把出差當成旅游----利用職務之便游山玩水，消極怠工現象嚴重。

　　為改變這種被動局面，公司推出了全新的激勵政策，獎金與各區(qū)域銷量嚴格掛鉤，最高年度獎勵可達20萬元以上。

　　對于以往年收入平均為5萬元左右的業(yè)務代表來說，這無疑極具吸引力。

　　沒想到一年下來，公司總體銷售未出現明顯提升，還增添了更頭疼的事。

　　新問題一：骨干員工紛紛辭職

　　由于只改變激勵政策未同時加強授權，一些能力較強的業(yè)務人員對公司充滿怨氣。

　　區(qū)域內廣告審批權、代理商的設立與撤換權、促銷物品發(fā)放權、個人出差地點支配權等運作市場的必要權力都沒有下放，還集中在總監(jiān)及中層經理手中。

　　這樣在平時工作中，業(yè)務人員與管理干部沖突嚴重，明明有好的方法卻實施不了，讓骨干人員對未來喪失了信心。

　　最終業(yè)績增長不上去，眼看著重獎卻拿不到，業(yè)務人員只能忿然離職。

　　新問題二：短期行為頻繁出現

　　為拿到高額獎勵，在得到授權不足的前提下，有不少人打起了“違規(guī)操作”的主意。

　　比如，在招商過程中隨意許諾，只要新代理商加大今年的提貨額，明年就給予什么樣的好處或優(yōu)惠，而實際上根本無法兌現。

　　再如，為增加本地區(qū)銷量，默許或暗示代理商竄貨。

　　業(yè)務人員明知這樣做對公司長遠利益并無好處，但在重賞的利益驅使下，過去不敢做或不值得做的“左道旁門”，一下子都翻了出來。

　　回顧一下權與利的四種組合關系，上述現象就不難理解：

　　只加強激勵時，業(yè)務人員從過去的“權小利小”狀態(tài)中，一下進入“權小利大”的另一種不健康狀態(tài)。

　　由于權、利配比仍處于失衡之中，企業(yè)的產出效率不一定增加，但新的害處反而出現了。

　　“消極怠工”的慢性病沒解決，又增加“自毀長城”、“涸澤而漁”的急性病。

　　實例二：只加強授權卻未同時加強激勵，同樣也會陷入越改革問題越多的怪圈。

　　為改變營銷中層干部工作不夠主動的狀況，Q企業(yè)曾一度把集中于總監(jiān)個人的關鍵權力下放至市場、企劃、工程等各部門經理，但遺憾的是卻未同時加強激勵。

　　這樣經理層手中廣告費審批、工程價格制訂、促銷品發(fā)放等權力一下子增大了，每年過手金額數千萬，但銷售業(yè)績好壞與他們個人掛鉤不明顯，還是按照管理職位拿平均獎。

　　一段時間后，經理層“權力尋租”情況開始批量出現，利用廣告費拿回扣、利用工程洽談干私活、利用促銷品換取代理商好處的事情多了起來。

　　過去部門經理工作雖然不夠積極，但最少還能廉潔奉公，現在連這一點也很難做到了。

　　這就是從“權小利小”狀態(tài)進入了“權大利小”狀態(tài)產生的新問題。

　　綜上所述，無論“激勵機制”還是“授權機制”，如果缺少彼此之間的呼應，單獨加強哪一方面，都有可能產生負效果，欲速而不達。

　　權利必須匹配。業(yè)務人員權小利大，經理層權大利小，這種不平衡會使兩個層級都失去努力的動機。
今日切記：

　　1、“德性問題”還是“慣性問題”?

　　企業(yè)執(zhí)行力不佳時，管理者往往會問一句，這是員工能力的問題還是態(tài)度問題?有時兩者都不是。在員工身上找原因，方向就錯了。看一看授權機制與激勵機制是否到位，答案會更清晰。

　　這不是“德性問題”而是“慣性問題”。與其埋怨員工與企業(yè)不是一條心，不如看一下是什么造成了員工落后的思維模式與行為習慣。

　　2、孫子兵法：上下同欲者勝

　　隔岸觀火的事件在許多企業(yè)都反復出現，只不過程度不同、形式各異、輕重有別罷了。關鍵工作都有人敢開玩笑，說明積累的矛盾已經到了相當嚴重的程度。孫子兵法中講上下同欲者勝，真要做這一點，授權、激勵缺一不可。