如果比喻成一列火車的話，經理人干的事就是司機的活，從甲地運到乙地，無非是拉鋼材和木材的區(qū)別。老板干的是什么？老板要先規(guī)劃圖紙，從甲地到乙地怎么修這個鐵路，先勘查、再畫圖，再施工，施工完了鋪軌，鋪完了再造火車，然后還得培訓司機，這是老板和經理人最大的區(qū)別，這是角色的不同。

　　第三，風險的量級及性質不同。

　　經理人遇到的風險在經營管理層面，老板遇到的風險是企業(yè)層面的風險。經理人平常工作中遇到的都是經營管理的風險，而其他眾多的更復雜的風險都是要老板應對的。我最近一篇文章寫到企業(yè)里家族成員的作用，為什么經理人開不走他，就是因為他和老板一樣要處理企業(yè)經營管理以外的風險，經營管理以外的風險，要比經營管理風險大得多，復雜得多，而這些重要的風險就得靠“皇親國戚”處理，經理人是不愿意處理和也沒能力處理這樣的風險。所以從風險的角度來說，經理人看到的和經歷的風險是很有限的，初進入創(chuàng)業(yè)狀態(tài)，不知道應對經營管理以外的風險。

　　第四，資源泡沫風險。

　　經理人在執(zhí)業(yè)的過程中積累的資源轉到創(chuàng)業(yè)的過程中是有泡沫的。這個案例就是典型的案例，諸葛亮前幾個月為什么業(yè)績好，他把原來蜀漢團隊的經理人資源拿過來了，把蜀國的銷售渠道轉過來賣產品。賣完之后，老朋友給了他們一次人情，再也沒有第二次人情。資源變現(xiàn)后沒法再變，你的第一筆錢掙完了，能不能讓企業(yè)繼續(xù)生存下去是創(chuàng)業(yè)成功的關鍵，所以經理人在創(chuàng)業(yè)初期最重要是經營能力，只有用經營能力才能扛過創(chuàng)業(yè)期，僅有資源是不夠的。

　　第五、資金準備不足風險。

　　經理人所做的創(chuàng)業(yè)計劃書，一般計劃半年、最多一年就要有正常經營，走入健康發(fā)展軌道。其實企業(yè)發(fā)展過程都是有周期的，創(chuàng)業(yè)過程中分幾個階段，第一階段叫嬰兒期，頭三年；第二個兒童期，四歲到七八歲，這一階段過不去的話，企業(yè)是很難生存下去的；第三階段，少年期，八歲到十三四歲；第四階段，青年期，十五歲到而十歲；企業(yè)到20歲才能相對成熟。但是經理人創(chuàng)業(yè)，應該說高于99%都死在懷孕期，大家商量怎么干，還沒有到嬰兒期就死了，應該說經理人創(chuàng)業(yè)只有萬分之一的概率進入嬰兒期，大多創(chuàng)業(yè)計劃都胎死腹中。其中很重要的原因是資金準備不足，現(xiàn)金準備不足的原因是客觀的現(xiàn)金儲備與心里想干的事情之間的巨大的差距，本來計劃100萬的就干成的事情，其實際可能需要1000萬現(xiàn)金，而這些經理人創(chuàng)業(yè)是沒有思想準備和概念的。

　　第六，老板缺位的風險。

　　經理人創(chuàng)業(yè)過程，老板缺位，盡管自己是老板，但還是經理人思維和做事方式，如果比做一場球賽的話，只是半場賽，缺老板，球賽自然是無法進行的，失敗是必然的，成功反而是偶然的。

　　第七，做事方式的風險。

　　經理人和老板創(chuàng)業(yè)干事有不一樣的地方。老板做事靠謀劃，經理人做事靠規(guī)劃。老板是大概有個謀劃，然后開始試著來，試一把，試兩把、三把，試得多了，經營模式自然就建立起來了，在做的過程中靠隨機應變化解風險，從來不會規(guī)劃這個事，要靠規(guī)劃這個事能做成才怪呢。經理人創(chuàng)業(yè)做事都是先做規(guī)劃書，做商業(yè)計劃書，都計劃得完美無缺了，才去干，這是干事方式帶來的風險。其實創(chuàng)業(yè)的商業(yè)計劃書，無論多么想盡，比實際創(chuàng)業(yè)中遇到的問題，20%都不到，創(chuàng)業(yè)計劃書要都把事情都計劃到了，也就不叫創(chuàng)業(yè)了。